MES/MOM专题
MES（Manufacturing Execution System），是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。可为企业提供包括制造数据管理、计划排程管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、设备管理、工具工装管理、采购管理、成本管理、项目看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。本专栏意在持续探索MES领域中的前沿技术及客户实践，搭建行业沟通平台，诚邀各位伙伴关注并提出宝贵意见。
为什么不能实行计时制
对于实体制造企业，一直存在一个争论：一线员工到底应采取什么计酬方式，计件还是计时？
说计件好的理由：员工主动性好，效率有保证；说计件不好的理由：产品合格率不高，员工普遍管量不管质，工作安排由于计件单价差异，存在挑肥拣瘦。同时说计时好的理由：产品质量有保证，工作安排较容易；说计时不好的理由：生产效率低，员工之间竞争意识较差，工作较被动。等等，众说纷纭，莫衷一是。
实际上实行哪种计酬方式与企业的管理水平密切相关，管理水平差的企业只能实行计件制，管理水平好的企业实行计件制或计时制都一样，为方便起见，一般均实行计时制。
实行什么样的计酬方式，决定权不在于一线部门，而是在于企业管理层，取决于企业管理层对待以下问题的态度。
01
计划问题
影响实施计时制的最大障碍是计划问题，计划不好，停线停产是常事，必然影响一线员工的有效产出。
这里的计划问题有两个层面，一是由于客户需求变化影响生产计划变更，许多企业没有产销协同机制S&OP，上游来什么就往下传什么，靠天吃饭，赌大运，标准交期30天的产品，三个月计划预测准确率只有30%，当月（在产）生产计划准确率只有70%，变化部分一定百分百打击一线产能；二是生产部门计划，计划就是用来变的，生产环节任何一个因素风吹草动都会影响生产进行，计划部门如果不能迅速、有条理地紧急应变和事前预案，也会打击一线产能。
停线代价得由计划部门承担，计划部门找客户需求管理部门承担，一级找一级，谁的问题必须谁承担。如果没有追责机制，或责任常常算到客户头上，问题不了了之，结果只能是有些企业因承担不起频繁无缘无故停线还要给广大一线员工正常付薪的压力，便将问题简单、粗暴处理，只能让车间一线实行计件制。
02
物料问题
物料质量和缺货是影响实施计时制的另一大拦路虎，这个显而易见，比较好理解。问题表象很简单，但解决起来不太容易。
造成这种问题发生的第一大因素是供应商不健康，要么供应商准入有问题，选择了一个先天性缺陷的厂家，毛病很难根除；要么没有固定的与供应商交流计划预测机制，即使有，结果也是准确率不高或频繁打破供应商产能平衡，延迟交货成为必然；要么质检部门只把问题止于入库来料检验，而不是走出去将问题物料止步于供应商出厂前，时间已经耗完，必然影响上线生产。
这些问题涉及企业供应链管理理念，涉及计划和质量源头控制意识，不能有效控制好，车间一线只能实行计件制。
03
技术问题
这个问题只适用于非标定制化产品，因为标准化产品一旦前期试制、小批量以后问题已经处理完毕，产品定型后与研发、设计部门基本脱钩。后续项目工程图纸二次设计必须100%正确，一旦上了流水线，不管是设计人员主动发现还是生产线员工被动发现问题，停线将成为必然。例如开孔图错误、安装位置错位、钣金尺寸不对或漏设计一些部件，由于涉及钣金加工，还可能涉及因此衍生的喷塑、电镀等，这个停线将是致命性的。
工程技术部门平时必须善于总结，把过去一些纷繁芜杂的图纸资料归纳成一些有规律的标准，如地区标准、模块设计等，尽量扩大标准化设计分量，减少临时设计工作量，从而减少人为失误。这项工作不能真正做好，车间一线只能实行计件制。
04
保障问题
俗话说兵马未动粮草先行，生产线要可靠运行，除了上述准备以外，还有生产保障层面的问题。
一是设备、模具保障，现在是依靠自动化生产、检测设备的时代，生产线本身很多也是自动化流水作业，以后的工业4.0更是如此，如果万事俱备，上述任何一个设备或模具出了问题，生产线都将无法运转，自动化水平越高风险越大。
保障工作的功夫应下在平时，设备日检、月检和年检要提前做计划，保养工作必须做好、做实，并尽量选择生产淡季实施，同时必须把非计划性停机作为考核设备维护部门的一项重要指标；
二是人员异常保障，现在都是单件流拉动生产，一个萝卜一个坑，一旦某一岗位人员缺勤或生病，必须有另外合格的员工顶上去，这就对员工多技能和柔性生产提出较高要求。
企业人资部门应把员工培养作为企业一项重点工作去抓，在晋升、技能等级和薪酬绩效上予以挂钩，从顶层设计帮助一线培训工作，不是简单交由一线部门自己捣鼓。这项工作不能真正做好，车间一线只能实行计件制。
现在很多企业实行计件制，就是因为上述这些问题没人去落实，停产停线不出活的损失，由一线员工买单：员工正常时间没活干，额外时间却加班加点；产品生产经常赶工，质量一直不太稳定，哪个干错的就处罚哪个岗位员工，等等。计件制，反正干多少拿多少，简单、粗暴，停产停线，老板也不需支付任何一线绩效奖金，少操了很多心。
上述问题不妥善解决，实行计时制，企业承受不了；实行计件制，不仅一线承受不了，企业还是承受不了，因为你的员工薪酬水平一定会处于当地或行业平均水平，但这个薪酬对应的是员工低效工作，买单的还是企业。
企业各项职能运转本分、科学、顺畅，实施哪种一线员工计酬方式都无所谓，重要的是企业是否真正能够下定决心来解决以上问题，让制造问题的人承担相应的责任，而不是做甩手掌柜，让一线员工来替企业背问题制造者的推诿、扯皮、低效、错误这个锅！
实施计件制，员工有冲产量的冲动，产品高品质和安全性就会有隐忧；实施计时制，员工高度关注质量和安全，对停线停产就会缺少奋力解决的干劲和紧迫感，需要通过激发员工主任翁责任感和树立持续改善的一线文化去破解。
希望以后企业不要再有计时、计件两派之争了，企业上下应俯下身子，真正好好去解决计划、物料、技术和保障等对于一线员工来讲天外飞仙们的问题。一线员工是无辜的，即使通过计件强加于他们，但最终亏的还是企业。
注：本文转载自数字化企业，作者周洪涛，原文标题《为什么不能实行计时制！》