沃麦克和琼斯以《改造世界的机器》和《精益思想》两本书，将世人对制造业尤其是汽车工业的关注点转向了丰田。丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）的“精益（Lean）”，代表了世界级先进制造业的生产方式。一时间，众多企业纷纷向丰田学习，导入TPS或精益生产方式。

福特的JIT思想

在丰田成功之前，还有一家非常成功的企业和一位伟大的企业家，那就是福特汽车公司和他的创始人亨利·福特一世。在《福布斯》杂志2005年公布的有史以来最有影响力的20位企业家中，亨利·福特名列榜首。     福特没有使用过“精益”这个词汇，但是他曾经说：“我们从不将毫无用处的东西纳入公司。当除去无用的部分，再把必要的部分变得简单，我们也就消减了制造成本。” 这句话其实就是福特对“精益”这一概念的最好阐释。

美国生产与库存管理协会（APICS，1998）曾给“精益”下了一个定义：精益就是把企业经营活动中存在的所有非增值活动识别出来并加以剔除。    

《世界级制造业》一书的作者舍恩伯格指出：“丰田公司的JIT生产系统可能是20世纪以来自泰勒的科学管理之后最重要的提高生产率的管理创新。”然而，JIT（Just In Time）的概念或基本思想并非来自丰田，是丰田公司发明了JIT这一词汇，并以其卓越的运营管理成为精益制造的标杆。

大野耐一在被问到他是怎样想到建立TPS生产方式时说，他是从两个美国人那里得到的启发，一个是被誉为科学管理之父的泰勒，另外一个就是福特汽车公司的创始人亨利·福特。     犹如牛顿说他能够看得更远是因为自己“站在了巨人的肩膀上”。对于丰田、对于汽车业来说，这个巨人就是亨利·福特。

1919年，亨利·福特出版了第一部自传《我的生活与工作》，书中写道：

我们在原材料的采购中发现，如果不是立即使用，就不值得马上购买。把当时的运输条件考虑在内，我们只要采购生产计划所必需的原材料就可以了。如果运输系统十分发达、完善，原料的平稳流动能够得到保证，那就没有必要运输和储备任何库存了。

按照计划的订购顺序和数量，装载原材料的车辆会按时到达，从火车车厢直接送到生产车间。这将为企业节约大量资金，因为它能促进快速周转，并因此降低占用在原材料上的资金。如果运输条件比较恶劣，公司就不得不储备大量库存。

仔细阅读上述文字，可以提炼出以下几个关键点：

1. 原材料应该在生产线需要的时间点送达

这一点正是精益生产或丰田生产方式（TPS）的精髓，即JIT概念。

原材料不仅能从码头运送到仓库，还应该从码头直接运送到车间。丰田公司后来更是把这一要点发挥到了极致，生产线所需的原材料应当尽可能地“裸供直送到工位（线边）”。

所谓“裸供”是指除掉零件的外包装，以减少员工不必要的拆解包装的动作；直送到工位是为了节约工人领取物料或二次搬运的时间。因此，有的企业还设置了一个精益衡量指标，叫做物料裸供直送率（主要适用于装配线）。

2. 实现准时化（JIT）需要可靠的运输和物流

如果工厂的物流系统不那么可靠，企业应努力改善物流系统的可靠性，并以适当的提前期和库存应对各种意外和变动。

减少库存可以降低占用在原材料上的资金。保持一个较高水平的产成品库存（MTS，依库存生产模式）是为了快速满足顾客订单；保有更多的原材料库存是为了应对更长和不稳定的采购周期。但是，在生产过程中拥有大量的在制品是为什么呢？

第一是追求局部效率，第二是预防生产系统内部的变动。     

快速周转能够为企业节约大量资金。如果能以更短的周期采购原材料、组织生产和交付产品，就意味着可以更少的流动资金支持企业经营。因此，衡量一个企业的精益管理水平，经常会用到存货周转率这一指标。美国乔治咨询集团认为，一个精益的企业，每年的存货周转率应当达到或超过24次以上。

库存作为七大浪费之一，可能是最容易识别的。有些从事精益生产的人员将库存视为最大的浪费，甚至认为库存是万恶之源，也有些人将“零库存”设为企业追求的目标。

这是对精益生产的正确理解吗？     TPS的构建者大野耐一认为：最大的浪费不是库存而是过度生产，正是因为过多或过早地生产或供应后道工序所需的物料才导致了多余的库存。

因此，在JIT方式中，减少不必要的库存是重要的，但识别库存产生的原因和管理好“必要的库存”更为重要。只要我们所在的供应链系统中存在波动和不确定性，就需要一些“必要的库存”。同时，这不仅不会妨碍我们改进包括生产系统在内的供应链的波动性，反而可以让我们更为放心大胆地尝试做出改变。

缩短生产周期

减少库存和缩短生产周期，一个可以节约资金和降低成本，另一个可以快速交付顾客的订单、更快地赚钱。

库存与生产周期有关，如果能想方设法缩短生产周期，我们就不需要提前那么久或准备那么多库存。相较而言，缩短生产周期比减少库存对于企业来说要更为重要。因为企业越快交付顾客所需的产品，就能越早从顾客那里收到钱，即使为此而不得不牺牲一点库存资金占用也是值得的。

亨利·福特很早就认识到缩减生产周期对节约存货资金和提高盈利能力的贡献。他在《我的生活与工作》一书中写道：

为了确保不间断的连续生产，我们曾经持有约6000万美元的库存。如果把生产周期缩减三分之一，一年就可以变现2000万美元现金。如果这些资金是借贷来的话，就意味着每年可以节省120万美元的利息。计算产成品库存，我们节省了约80万美元，甚至更多。

也就是说，我们能变现2800万美元的资金，并且因此节省了相应的利息。

1914 年，福特每台 T 型车的生产时间已经从 12.5 小时下降到了 93 分钟。1914年，福特公司1.3万名工人生产了26.7万辆汽车，而同期美国其他299家工厂的66万名工人仅生产了28.6万辆汽车，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。

可见，时间对于企业来说是一个至关重要的变量，它对很多相互依赖的周期十分重要。这些周期包括计划周期、采购周期、开发周期、维护周期等。尽管企业的竞争是多维的，但相比基于质量和成本的竞争而言，基于时间的竞争显得越来越重要，也更有可能发展为企业的决定性竞争优势。

亨利·福特在1926年出版的第二部自传《今天和明天》中写道：

时间的浪费与材料的浪费是不同的，因为时间的浪费是不可挽回的，浪费的时间不会像材料那样摆在地面上。

大野耐一也同样意识到了时间的重要性。他在1978年出版的《丰田生产方式》中写道：“我们要做的所有事情其实就是关注一个时间段——从客户发给我们订单到我们收到回款的时间；通过消除不增值的浪费来减少该时间段”。

但是，怎样缩短生产周期呢？     福特认识到，核心问题并不完全在于加速现有的操作或过程，而是要努力改变产品的生产方式。因为，在生产周期的构成中，大量时间用于走动、寻找物料、搬运和等待。

福特正是观察到员工在汽车装配工作中存在的大量无效动作，才想到让物料沿着一条设计好的线路移动到每个作业者的跟前。这就诞生了世界上第一条汽车生产流水线。

改变生产方式

对于企业来讲，最重要的是改变产品，还是改变产品的生产方式？

亨利·福特选择了后者，而且是不遗余力地尝试改变。他在自传中写道：

大多数生产者都急于改变他们的产品，而不是改变他们的生产方式，而我们走的是相反的道路。我们始终在改变自己的生产方式，这一点从来没有停止过。与第一次制造这种型号的汽车时相比，我们每一个生产操作的方式都是不一样的，正因为如此，我们才可以生产出价格如此低廉的汽车。

生产方式的改变，使得福特实现了 “我要让我的工人都买得起我的汽车” 的诺言。在福特公司之前，一辆轿车的售价约为4700美元，那是只有富人才买得起的奢侈品。到了1914年，福特公司的T型车售价已经降到了360美元。     福特生产方式最大的特征就是可以像河流一样快速流动，因此称之为流水线。今天，流水线生产依然是非常高效和重要的生产方式之一。

站在亨利·福特当年的角度思考，他的选择是绝对正确和符合“价值”这一精益原则的。这里的价值就是为你想要服务的顾客提供他愿意购买和能消费得起的产品。福特汽车公司对价值的定义和目标就是为普通工薪阶层制造实用而廉价的汽车。     为了实现这一价值主张，亨利·福特曾说：“

“出于使用起来更为方便的考虑，我们很少对汽车做出改变，只有当我们发现某种改变能增加动力时才会去做。……假如我们把所有的精力都投入到产品的改变上，我们会走投无路。相反，不去改变产品，我们就能在生产上全力以赴。”

福特所建立的汽车流水线，以大批量生产方式满足了那一时期的人们对廉价汽车的需求。

丰功伟绩后的福特

然而，随着时代的变迁，顾客的需求发生了变化。人们对汽车需求已经不再只是代步工具，而包括了舒适度、个性化、可靠性等特性。这就意味着，仅仅改变生产方式是不够的，还要持续改进产品。

“你要什么颜色的车都可以，只要它是黑色的T型车”。亨利·福特当年的这句名言和他为此而坚守多年的固执，使得福特汽车落伍了。有点讽刺意味的是，亨利·福特在《我的生活与工作》一书的前言中写道：

不能预见未来的发展趋势，不懂得真正工作的涵义，也不知道完成这些工作的最好途径和方法，这三点是农业被误认为无利可图的原因。没有任何产业可以承受得了农场式的经营方式。

从精益的角度来看，在一系列环境下可以造就成功的制度、基础设施和思想倾向，在面临一系列新的环境时会成为急需变革的障碍。福特过去的“丰功伟绩”成为公司后期变革的巨大障碍。

通用汽车在福特汽车单一产品流水线的基础上，增加了少数几个品种，实行混线生产。丰田汽车在福特汽车流水线的基础上，增加了更多的车型和配置，实行更小批量的均衡化生产。

这些改变都体现了一个要点：生产方式的变化不仅仅是为了实现高效率和低成本，更是为了实现企业经营的根本目标，即通过持续性地满足顾客需求而盈利。

大野耐一从福特方式中学到的是流动性这一最重要的特质。所不同的是，福特汽车公司通过仅生产一种产品（黑色的T型车）来降低成本，而大野耐一是努力寻求用同样的效率来生产小批量的不同产品。除此之外的其他关键原则，如消除各种形式的浪费和保持最少的库存等，都与福特汽车公司的原则是一样的。     综上所述，如果把早期的福特生产方式称为精益生产1.0时代，丰田的生产方式便可称之为精益生产2.0时代。今天，生产方式还在不断地进化和演变，不知道未来可称之为精益生产3.0的时代又会是什么样子。

文章来源：企业管理杂志（ID:qyglzz），作者曹晓峰，精益生产顾问，六西格玛资深黑带，独立咨询师，原文标题《亨利福特的“精益思想”》，该文未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向企业管理杂志（ID：qyglzz）公众号后台申请并获得授权。镭立科技（ID:gh_322166f924fa）已获授权。